行业

创业公司何时成长?

发表于一月22,2016
尼科·斯基瓦斯基(Niko Skievaski)

 

可预测的。我了解到,创业公司需要另一套技能,这些技能更适合于提出和检验假设的任务,而不是有效管理企业的技能。我发现一家初创公司根本不是一家企业。它是一个寻找可扩展业务模型的实体。

在接下来的三年中,以及大约十几家初创企业中,这个想法已经成为我日常工作的基础。我们不是一家公司:不要计划,只是执行,增加价值并看看会发生什么。学习胜于收入。收入胜于利润。专注于假设,检验,验证和迭代。这些想法是有多少创业公司进行搜索的基础,并且与追求利润的大公司的活动截然不同。

我今年的大问题是关于初创公司何时开始进行过渡。我觉得我已经开始了解如何开始。而且我已经看到了七年前在大公司工作的另一面。但是什么时候初创公司知道它已经准备好转弯了呢?它是同时发生还是缓慢过渡?是重点转移还是运营能力提高?

2014年,我们启动了Redox。我们可能会认为,这一年我们在寻找值得解决的问题。我们有很多想法,没有重点。我们只知道我们想帮助促进医疗保健方面的创新。到今年年底,我们已经着手解决问题以及可以解决问题的技术的开端。我们仍然不知道首先要建造什么,哪个利益相关者会为此付费,以及是否足以支付成本。像许多现代科技初创公司一样,我们也希望能在一个双向市场中处于中间地位,而没有“鸡还是蛋?”的答案。我了解我们仍然面临多少风险,并将其传达给了潜在的投资者。我们以某种方式筹集了种子轮。 (我不知道我是否可以成为天使投资人。)

去年,我将我们的活动归类为通过令人吃惊的枢轴摆来验证模型。我们努力向一侧出售,然后向另一侧出售,然后再次出售。我们参加了 三种不同的加速器 希望他们能帮助我们解决这个问题。我们建立了一些我们可以尝试定价的东西。最终,我们开始使用了第一批站点,并说服了更多投资者,我们正朝着正确的方向前进。

这使我们到现在为止。新鲜的 系列A,我们进行了搜索,查找和重复,向网络的至少一侧传递了明确的价值主张。现在该轮到那些商学院技能了吗?我们是否开始围绕已知的工作开发流程并雇用人员来扩展这些活动?我们肯定已经在业务中采用了一些功能,开始了这条路。我们聘请了第一批感觉稳定且可重复的东西。对这些任务的奉献精神和主人翁精神带来了我梦only以求的质量和专业知识。这样,我们的创始人和早期员工就可以重新做使我们来到这里的事情:不可扩展,不可预测和未知的未知数。我们仍然不知道如何吸引某些类型的客户。我们仍然不知道如何通过网络的另一端获利。仍有客户尚未使用的用例和价值主张。

我的误解是,我认为在某个时候我们会知道什么时候扩展。就像我们达到目标并开始招聘职位以填补职位,而不是雇用坏蛋通才。看起来这将是一个渐进的过渡。我希望有一天可以退后一步,观察这家初创公司的运作效率与企业应有的效率一样:在最大利润的同时取悦客户。但我衷心希望我们不要失去年轻脆弱的职业所带来的快速创新的优势,而这正是大企业通常会牺牲的。